有人甚是喜好卖乖地说,一个管理好的企业,一把手在不在时都照样有条不紊的运转。这有些异想天开。第一,如果可能,这也只是对于常规的内部运营来说。关键的外部事件和突发的紧急要务则必须由一把手当场亲自出面。你让政府主管部门派个哪怕是秘书级别的科员到企业走走,你看看一把手会不会不在。
第二,一把手不在,也只是说他当天没来,大家都知道他还“在”。如果一把手一个月不“参与”企业的经营,企业运营照样没有任何不同,那么他真是没必要存在。一定是有真正的一把手坐在幕后或者实际的一把手站在前台。
第三,如果一个一把手真的是来不来都无所谓,那他十有八九会坚持每天都来,即使带病也要来。道理很简单,因为他绝对不想让别人看到企业离了他照样转,甚至可能会更精彩,而且口中还要念念有词说,放心不下,太忙,离不开。
第四,一把手可以假装自己不在,比如一会儿让别人轮值CEO,一会儿说人人都是CEO,虽然多少有些虚伪抑或是走火入魔,但他至少还在。一个人办正事儿的时候,也可以偶尔打个盹儿,不走脑子。长时期心不在焉,一定出事儿。
综上所述,衡量一把手管理质量的第一个指标,就是他要在其位、谋其政。首先他要在。老是在正式任职期间出去爬山、跑步、摄影、划船,基本上就是不在。不在就会出各种各样的问题。一把手要定期地跟各方利益相关者照面。否则大家可能不知深浅,甚至焦虑丛生。
接下来是要考察一把手的专业职能。一把手的挑战是什么?懂战略,善决策,重执行,敢担当。此乃笔者的总结。一把手究竟要干什么?坊间传说版本很多。无非是搭班子、定战略、带队伍、出业绩。记得在上个世纪八十年代,厉以宁教授曾经有一本关于中国经济改革的论著,叫做《体制-目标-人》。仔细想想,用在企业的战略管理决策和创新过程中也是适用的,尤其是在一把手和高层管理的层面。
让我们先从目标(Agenda)开始。企业的一把手决定未来的发展方向。定调子,执大局,主管战略议程和行动纲领。企业所选的目标,既要符合外部环境中的趋势和潮流,又要适合企业自身的条件和具体状况。对企业目标的拍板定夺,是一把手的职责,必须亲力而为,无法授权给别人。具体的拍板定夺,可以是基于自身远见而形成的自上而下的设计和命令,也可以是对于自下而上动议进行的认可和推广,还可以是对上下互动结果的一种审定和追认。
如果自己想得清楚明白,那就果敢决断,迅速做出正式的决策并昭示于众,以组织命令的形式将行动议程与作战纲领下达给公司所有人。宁高宁主政中粮时期,从有限相关多元化再到粮油食品“从田野到餐桌”的可追溯的全产业链便是出自其个人远见。全产业链的目标和纲领是由集团党组文件正式下达的。韦尔奇主政GE的时候曾经放言,公司战略路线一旦确立,任何人无论以往业界如何或者个人私交如何,不执行路线就坚决铲除。这是一把手的魄力和担当。
如果自己还没想清楚,那要慎重而行。一是要把握外部战况,至少要知道对手或者要对标的企业在做什么,自己在产业中和社会上的位置与声誉,自己的竞争优势与合法性,以及面对的潜在挑战与威胁。二是要看企业自身内部人员的精神风貌以及职业诉求。一旦发现好的实践苗头与创新举措,可以进行总结提炼,在适当的时机进行全面推广。这种拍板,是对企业内已经存在的创新尝试进行核准与追认。中国农村的经济改革便是从包产到户开始的自下而上的自发过程。
除了定方向和目标,就体制建设而言,无论是作为硬件的组织设计,作为操作系统的控制体系,还是作为软件的企业文化与权力整治,一把手的作用就是要极力促成企业运营的架构(Architecture)与组织氛围(Organizational Climate)的构建、维护与更新,使得各个阶层和部门各司其职,一来增进执行效率,二来鼓励基层创新。尤其是企业文化(Organizational Culture)的构建与弘扬,要让各个阶层的员工感到有归属感、凝聚力、参与感和自豪感。谷歌老板对幸福企业的提倡,给员工自由发挥的时间,点点滴滴,都是氛围上的滋润。
再有,就是“人”(Talent)。像香港瑞安集团老板罗康瑞说的,老板不仅要重用人才,更是要寻觅和善用顶尖的“人财”,那些能够想点子给企业挣钱的天才。否则,大家只是“人在”甚至是“人灾”。最低的限度,就是聘用那些靠谱的人,专业的人,职业敬业的人。考察老板工作质量的一个最为重要的指标,就是如何任用和激励这些人。作为一把手,你给大家利益最大化了么?作为老板,你给弟兄们分股权了么?