构建新发展格局是一项重要战略举措，亦是一种制度安排。从构建创新体系的角度，企业首先是要提高创新能力，加强关键技术攻关，摆脱核心零部件、关键基础原材料、先进基础工艺、行业基础技术等受制于人的不利局面，实现关键核心自主可控；其次是要加强基础前沿研究，提高原始创新的能力，以基础研究带动引领性的产品与技术的突破；然后是要构建创新平台，以创新实验室等机构为基础，汇聚多方创新力量，促进协同创新、合作创新的开展；最后是要完善创新体制机制，塑造良好的创新文化，营造良好的创新生态。这些作为“双循环”下企业创新的任务或要求，还需结合维度更高的创新战略或思维，以提升企业整体的可持续竞争优势。
构建新发展格局是一项重要战略举措，亦是一种制度安排。在国家政策制度层面，“双循环”的要求包括“将科技自立自强作为国家发展的战略支撑”、“统筹发展与安全”等。在产业层面，“双循环”的要求包括“提升产业链供应链现代化水平”，“推动产业链供应链多元化”等。
从构建创新体系的角度，企业首先是要提高创新能力，加强关键技术攻关，摆脱核心零部件、关键基础原材料、先进基础工艺、行业基础技术等受制于人的不利局面，实现关键核心自主可控；其次是要加强基础前沿研究，提高原始创新的能力，以基础研究带动引领性的产品与技术的突破；然后是要构建创新平台，以创新实验室等机构为基础，汇聚多方创新力量，促进协同创新、合作创新的开展；最后是要完善创新体制机制，塑造良好的创新文化，营造良好的创新生态。这些作为“双循环”下企业创新的任务或要求，还需结合维度更高的创新战略或思维，以提升企业整体的可持续竞争优势。
“战略”在很大程度上意味着能力与目标的匹配。企业面对环境的变化，尤其是“双循环”带来的新要求，需要以全面提升动态能力（dynamic capability）为基础，构建未来发展的新动力。动态能力理论作为战略管理的经典理论，发轫于资源基础观和能力基础观，主要关注在复杂多变和不确定的外部环境下，从企业内部能力的改变解释竞争优势的来源。其理论创始人大卫·梯斯最近的研究指出，在全球治理体系重构的大背景下，全球宏观环境的“乌卡” （VUCA, 易变、不确定、复杂、模糊）特征更加明显，并引起全球超越单个国家的制度变革，这进一步会引起一国制度、国内市场的变化（比如中国提出“双循环”），进而影响跨国公司和本地企业的战略选择，并对企业的动态能力提出要求，最终影响企业在创新中获取的利润。正是沿着这一逻辑，“双循环”之下的企业创新战略选择需要以全面提升动态能力为基础。
首先，企业要提升态势感知（Sensing）能力。环境分析是战略选择的基础，战略管理特别强调对内外部环境发展态势的分析与判断，尤其是感知环境中的机遇和挑战。战略大师理查德·鲁梅尔特在其著作《好战略，坏战略》中提出，“好战略”要能够对形势有清晰的诊断分析（明确优势和劣势），然后提出整体性的指导方针和策略，并采取统一连贯的活动。因此，态势感知也是制定“好”的创新战略的前提条件。传统的环境分析工具包括PEST 分析、SWOT分析等，强调企业内外部环境的匹配。在“乌卡”环境之下，企业要想提升态势感知能力，可以从军队战略管理对环境的“处理”获得新的思路。事实上，“VUCA”一词正是来源于美军，最初是美军为描述冷战后期错综复杂的国际局势而发明的词语，9·11 事件之后开始在军事领域被广泛使用，并迅速扩散到商业、社会、政治等诸多领域。
从军事领域拓展至商业领域的态势感知管理工具主要是OODA环（观察-调整-决策-行动，Observe-Orient-Decide-Act）和情景规划（Scenario Planning）。在军事中，OODA环的基本逻辑是：交战双方都从观察开始，观察自己、观察环境和敌人，通过观察获取信息，基于感知到的外部威胁，迅速调整系统，作出决策并采取相应的行动。应用到商业情境下，OODA环强调对环境变化的有效感知和敏捷反应。OODA环倾向于对“现状”进行分析，而情景规划则更具未来导向，是一种“未来思维模式”。情景规划的主要逻辑是预判对手未来可能采取的行动，梳理出几种“情景”，然后准备（规划）相应的战略和措施。在商业领域，从壳牌公司利用情景规划在1973年欧佩克石油贸易禁令危机中获得超越竞争对手的表现，到诺基亚利用情景规划实现战略转型，情景规划在战略选择过程中发挥的作用历久弥新。
其次，企业要提升利用（Seizing）能力。在对环境进行态势感知后，企业的能力主要体现在两个方面，一是善于抓住机会，二是善于应对威胁与危机。这两个方面可以单独分开考察，也可以作为一个整体考察，因为“危机”之中包含了“危”与“机”的统一。单独来看，善于抓住机会首先要求企业对机会具有“敏感性”（alertness），其次是具备资源等条件，最后是能够通过创新利用机会实现价值创造；善于应对威胁与危机意味着企业要在“知己知彼”的基础上，进行战略性地响应，包括压缩（压减成本、资产、产品、产品线和员工人数）、维持（维持现状并尽力减少危机的负面影响）、革新（进行战略变革）、退出（停止企业目前的经营活动）等，不断提高企业的韧性（resilience）。
以新冠疫情的影响为例，它限制了人们的自由活动，使更多的人在家里工作、就餐、娱乐，机会利用能力高的企业一方面能够识别市场需求的变化，包括游戏需求的潜在增长、快递需求的增长等，并抓住机会推动企业成长，例如一些餐饮企业进一步拓展了外卖业务；也可以识别其中潜在的风险，如航空与酒店等服务需求的减少，果断转型。
最后，企业要提升转变（变革）（Transforming）能力。转变的内容包括内部的流程和系统、企业文化、商业模式等，它们构成了创新战略落地实施的基础。华为在被制裁后，依然坚定的推行管理的结构性改革，提高组织的效率，建设为创新赋能的文化。携程集团联合创始人兼董事局主席梁建章在疫情之后大胆突破，在旅游直播间和社交媒体上塑造起了多面的形象，从唐伯虎到白娘子，用独具特色的数字化启动了携程的商业模式创新变革，他在一个采访中说：“未来，携程希望通过联动供应链、目的地、流量联盟和优质客群，通过IP孵化、精准补贴、智能投放、大数据赋能、内容生产、活动运营、服务保障等手段，带动旅游行业渡过难关。”联想在过去几年一直在发力三大战略领域的转型——智能物联网、智能基础架构和行业智能，已经成为“双循环”运营企业的典型代表，也是用科技创新赋能“双循环”格局构建的行动者，联想在武汉工厂最先推动实现了智能化转型，联想合肥工厂、南方高科技的生产基地、智能制造基地也都是联想以自身实践智能化转型的典范，联想还通过多年来打造的边缘计算管理平台践行智能变革、赋能客户企业数字化转型，引领工业互联网的发展。
长期以来，在“外循环”为主导的发展战略模式之下，中国企业创新更多是模仿创新、跟随创新，是引进、消化、再吸收的创新，主要通过授权许可、技术转让等方式获取国外技术，核心技术的对外依存度逐渐提高，以至于出现很多“卡脖子”的技术，成为制约产业链升级以及向全球价值链中高端迈进的瓶颈，也严重影响国家产业链供应链的安全性。未来，在“双循环”战略的指引下，企业的创新要追求“最优开放式创新”（optimal open innovation），即一方面提升自主创新能力、保障关键核心技术的安全性，另一方面坚持“底线开放思维”积极融入全球创新链。
图1 “四链”的递进关系
全球化的发展一直以产业链国际分工为基础，各国或地区发挥比较优势，实现资源的全球配置。但就经济发展而言，图1展示的“四链”的协同是促进经济可持续发展的基础，而“四链”之中创新链是居于主导和基础性地位。更进一步，未来国家与企业之间的竞争，更多是“创新链”和“创新生态系统”的竞争，如何汇聚全球力量，打造良性互动的开放创新生态系统，是未来竞争优势的重要来源。创新驱动发展，并不是封闭的创新发展，而是立足国内大循环，充分发挥我国超大规模市场优势，融入乃至引领全球创新链，包括与重要跨国公司的合作等。高通公司中国区董事长孟檏在2020年11月初召开的第三届进博会上表示：“移动通信产业的发展本身就具有全球化的特征，整个产业链上下游各个公司之间有非常多的交集。我们所处的半导体行业也是分工高度国家化、需要全球产业链紧密协作的产业……我们期待在‘双循环’时代，借助进博会这一开放、合作的大平台，就更加开放包容的营商环境、激活创新的国际合作、互利共赢的经济发展等内容，进一步加深同政府、业界和合作伙伴的深度交流。”
“双循环”战略之下，国家有了新的制度安排，社会对企业创新的期待也出现了新的变化，这在一定程度上对企业创新既有约束作用，也有使能作用。一方面，新的制度安排要求企业创新坚守安全底线，强化自主性，这在某种程度上压缩了企业创新战略的选择空间；另一方面，国家随之出台的相关政策，包括新型举国体制的发挥等，也为企业创新提供了更好的制度保障。从学理上看，组织社会学新制度主义学派的观点认为，组织的行为需要遵循“合法性”（legitimacy）逻辑，即采用符合社会广泛期待的实践，以获取其他资源（如声誉、财务资源等）。因此，企业创新战略的选择不仅仅要从经济学的角度考虑成本收益，还需要从制度理论的角度考虑是否具备“合法性”，是否满足国家政策法规等正式制度和行业规范、文化等非正式制度的要求与期待。
尽管受到制度环境的约束，优秀的企业也可以利用环境变化推动制度的创新（institutional innovation）。企业推动制度的创新是也是遵从“合法性”的逻辑，旨在变革现有的观念、规范和标准等，从而获得与制度互动的主动权并获取后续的“制度红利”。
关于作者 | 肖建强：中国航空工业发展研究中心工程师；
徐二明：中国人民大学商学院教授
文章来源 | 本文刊登于《清华管理评论》2021年3月刊，内容有删减
